Vedení je věda: Jak motivovat tým ke společné práci?

Není cílem jen udržet tým v chodu, důležité je motivovat ho k dosažení společných cílů. Zeptali jsme se čtyř vědců a vědkyň, jak na to, aby tým spokojeně fungoval a co by ve svém týmu neradi viděli.

Během posledních desetiletí došlo k posunu v samotné definici vedoucího pracovníka nebo pracovnice. A to nejenom ve vědě. V minulosti byly pro tyto pozice klíčové odborné znalosti nebo vynikající administrativní schopnosti. Když dnes společnosti hledají špičkové leadery, připisují výše zmíněným schopnostem mnohem menší význam a upřednostňují silné sociální dovednosti. To znamená, že je kladen důraz na to, aby vedoucí uměli naslouchat ostatním, dobře komunikovali, měli vysokou úroveň sebeuvědomění a byli schopni pracovat s různými typy lidí. Klíčová je také schopnost motivovat, zvládat konflikty v rozhodovacím procesu nebo schopnost vytvářet dobré vztahy.

Harvard Business Review provedl výzkum z dat přední poradenské společnosti v oblasti lidských zdrojů Russell Reynolds Associates. Ze studie mimo jiné vyplynulo, že sociální dovednosti jsou zvláště důležité v prostředích, kde produktivita závisí na efektivní komunikaci, jak je tomu ve velkých podnicích. Poznáváte v tom prostředí výzkumu? Zeptali jsme se čtyř respondentů, které znáte již z minulých dílů seriálu Vedení je věda na otázku, jaké dovednosti zapojit, aby táhl vědecký tým za jeden provaz.

Dokážu nadchnout svoje studenty

Na otázku, jak docílit toho, aby tým fungoval jako „dobře namazaný stroj“, má Martin Bouda jasnou odpověď. Podle něj je nutné předložit zajímavé výzkumné otázky a poskládat dohromady tým, který je schopný je společně řešit. Protože je každý člen skupiny zcela nezávislý, musí být skutečně motivován práci udělat, musí chápat hodnotu svého příspěvku a zároveň vidět určitou hodnotu pro sebe z celkového výsledku spolupráce.

„Vím, že v manažerských dovednostech mám zatím mezery,“ směje se František Mach, když mluví o tom, jak motivuje svoji skupinu do vědecké práce, „dokážu ale nadchnout své studenty a kolegy pro akademickou činnost. K tomu pak mám obrovské štěstí, že mám kolegy, kteří mi pomáhají s vedením projektů a administrativou. Je to pro mě velká pomoc.“

Mluvíme společným jazykem

Ve skupině Vladimíry Petrákové se klade důraz na to, že se hodně mluví o potřebě spolupráce a o benefitech, které pro každého přináší. „Jde to proti tomu, že každý individuálně potřebuje uspět ve svém projektu, ať je to PhD nebo postdoc. Může se zdát, že to někdy zabírá hodně času, ale věřím, že ze spolupráce na konci dne mají prospěch všichni. Snažím se, aby lidi ve skupině mezi sebou hovořili jazykem, který je srozumitelný ostatním. To je konkrétně u nás někdy těžké, protože spojujeme odborníky z různých disciplín. Usiluji také o to, aby všichni mluvili s ostatními o své práci a diskutovali. Střídavě se mi to daří. Může se stát, že to také drhne, zvlášť, když si někteří lidé v týmu vzájemně nesednou.“

Nepráskat bičem

Michaela Tencerová doplňuje, že při motivaci svého týmu je důležité začít od sebe a být dobrým příkladem. Neukazovat se v tom světle, že jste šéf, který práská bičem. Je potřeba zdůraznit, že jste člen týmu, který pomůže s prací v laboratoři, třeba s pipetováním, když je to potřeba. „Ve své skupině se snažím ukázat, že pracujeme jako tým, který spolu drží. Všichni musíme mít radost z toho, co děláme. Bez toho by nás práce ani nebavila,“ vysvětluje s úsměvem vědkyně.

Kudy cesta nevede

Vladimíra Petráková uvádí na prvním místě negativních vlastností leadera nedostatek důvěry, volnosti a iniciativnosti. „Mikromanažerství, nebo naopak neřešení zjevných problémů, také nepřispívá k dobrému fungování skupiny. Tým také může rozložit nábor kolegů, kteří nebyli na pozici vhodní. A potom obrovský tlak na výkon a malé docenění úspěchů, kdy má člověk pocit, že nikdy nic nebude dost dobré, i kdyby se přetrhl. Když se zamyslím zpětně, obecně se mi líp fungovalo ve skupinách, kde měli vedoucí menší ego,“ směje se Vladimíra Petráková.

„V univerzitním prostředí je relativně častý jev, kdy výzkumník stoupá v hierarchii do vedoucích pozic až do té chvíle, kdy překročí své přirozené vůdčí schopnosti a dovednosti. To je přirozené, ale často se mi zdá, že v akademickém prostředí je běžné, že daný vedoucí již nesestoupí a na dané pozici setrvává,“ líčí František Mach, když se zamyslí, co se mu nelíbí u některých leaderů skupin. Dodává, že ve vlastní skupině by nerad viděl například připsání vedoucích pod výzkumné výsledky, na kterých se fakticky nepodíleli. „Také se mi nelíbí přizpůsobování dlouhodobé strategie výzkumné skupiny výsledkům, jejichž existence je čistě spojená s udělením projektu,“ uzavírá František Mach výčet věcí, kterým by se chtěl ve vedení své vlastní skupiny vyhnout.

Hon za výstupy

„Hodnocení vědy hodně tlačí na produkci výsledků,“ začíná Martin Bouda mluvit o tom, co negativně ovlivňuje chod skupiny. „Může se to zvrhnout v hon za výstupy za každou cenu.“

Podle něj záleží na vedoucím, jak se k takovému systému postaví, ale rozhodně je špatné přenášet tlak do skupiny a vyžadovat produkci výstupů za každou cenu. Takové výsledky pak musí být především časté, nic moc se nesmí pokazit a často nepředstavují zásadní pokrok. V extrémních případech může vznikat tlak na různé manipulace s daty a podobně. Uškodí to nejen skutečnému vědeckému přínosu, ale i atmosféře a charakteru celé skupiny.

A jak by měl vypadat podle Martina Boudy dobrý vedoucí? „Měl by pomáhat členům skupiny zvládat riziko, že to nevyjde. To se v základním výzkumu může vyskytnout vždy. Zkrátka je nutné vytvářet prostor pro omyly a chyby, aby nikdy nemohly celý chod výzkumu fatálně postihnout, a aby následky případných neúspěchů neodnášeli jednotliví členové. Byla by očividná chyba, aby například studijní nebo kariérní úspěch začínajících vědců nebo vědkyň závisel na konkrétním experimentálním výsledku. To potom přímo vyzývá k manipulaci s daty,“ popisuje Martin Bouda s tím, že to platí i obecněji. Jinými slovy vysvětluje, že pokud něco nevyjde, ale má to negativní dopady na jednotlivé členy skupiny, je to selhání v managementu rizik.

Tříštění sil v týmu

„Jsou známé i zkušenosti z prestižních laboratoří, kde se tentýž projekt zadával více studentům a ten, kdo přišel s výsledkem první, dostal prvenství na článku. Je dost drsné motivovat lidi, aby pracovali jen pro svůj vlastní profit a zapomenout na ocenění kolektivní práce na projektu. Vede to k extrémům, jako je kódování zkumavek nebo reagencií, aby se uchovávalo tajemství,“ rozpovídá se Michaela Tencerová o praktice, kterou by ve vlastní skupině nerada viděla. Nepodporuje to kolektivního ducha týmu, který je pro ni velice důležitý. „Ve světě vědy je důležité, aby se roky, které věnujete práci v laboratoři, zúročily také dobrou publikací a prvenstvím v autorství. Určitě to ale není pravidlo a neznamená to, že jestli toho nedosáhnete, tak má vaše práce menší hodnotu anebo jste horším vědcem.“

Klíčová je otevřená komunikace

Podle Kateřiny Zábrodské z Psychologického ústavu AV ČR, která se zabývá neetickými vztahy na pracovišti, je klíčová otevřená komunikace. V podcastu Věda na dosah vysvětluje, že v případě, kdy komunikace zadrhává, může se prostředí měnit v toxické, což v konečném důsledku zasáhne i leadera. Znamená to také, že když se objeví toxické vedení, dojde k podrývání duševního zdraví zaměstnanců nebo jejich emoční stability.

„Toxický leadership nastává, když vedoucí využívá pracoviště a zaměstnance pro svoje benefity. Může se jednat například o vyšší příjem, status nebo prestiž. Zároveň zaměstnance znevažuje a využívá. Takové případy existují i v akademické sféře, ale je to extrémní forma. Další problém ve vedení je, když člověk na vedoucí pozici nemá dostatečné zkušenosti a kompetence, není na funkci připraven a snaží se to maskovat,“ vyjmenovává Kateřina Zábrodská s tím, že na druhou stranu existuje řada pozitivních směrů leadershipu.

Podle ní je klíčové, aby měli vedoucí jako klíčovou prioritu zájem o celé pracoviště. To znamená, že se na jedné straně starají o kvalitu práce a na druhé straně o duševní pohodu a komunitu zaměstnanců a zaměstnankyň. Důležité je, aby byl prioritou nejen výkon a kvalita, ale i duševní zdraví. Dobrý leadership spočívá v demokratické struktuře a naslouchání. Vztahy v týmu nejsou hierarchické a komunikuje se „na rovinu“ - leader ve své komunikaci dává najevo, že všichni mají stejnou hodnotu, a že názor každého je ceněný stejně.

„Rychlou cestou k pozitivnímu leadershipu může být, když bude vedoucí klást důraz na dobrou komunikaci, demokratickou strukturu a bude naslouchat lidem. Leader musí dávat najevo zájem a v tomto duchu také jednat,“ vysvětluje Kateřina Zábrodská, jak by měly vypadat dobré vztahy na pracovišti.